0
Shares

Στον σύγχρονο κόσμο των επιχειρήσεων η έννοια του «υπερανθρώπου», ο οποίος μπορεί να κάνει τα πάντα μόνος του, φαντάζει τουλάχιστον αστεία. Όσο «καλοί» και αν είμαστε στη δουλειά μας, όποια και αν είναι τα ταλέντα και οι εμπειρίες μας, κάποια στιγμή περνάμε το σημείο «επάρκειας». Από εκεί και πέρα, η δημιουργία και η μετέπειτα ανάπτυξη της ομάδας μας είναι πλέον απαραίτητη προϋπόθεση επιτυχίας. Με ποια κριτήρια, όμως, στελεχώνουμε αυτή μας την ομάδα; Και ποια στρατηγική θα πρέπει να ακολουθήσουμε; Το πρωταρχικό κριτήριο της στρατηγικής στελέχωσης αφορά το στάδιο ζωής στο οποίο βρίσκεται η επιχείρηση ή το τμήμα μας. Ανάλογα με τα τέσσερα στάδια του κύκλου ζωής, ακολουθούμε και την αντίστοιχη στρατηγική:

1. Εισαγωγή: Κατά το αρχικό στάδιο, το στάδιο δημιουργίας μιας νέας επιχείρησης ή ενός νέου τμήματος, η βέλτιστη στρατηγική μας αφορά την απόκτηση του καλύτερου δυναμικού από την αγορά εργασίας. Σε αυτό το σημείο χρειαζόμαστε ανθρώπους που αποδεδειγμένα «να ξέρουν τη δουλειά» και να έχουν να επιδείξουν σημαντικά επιτεύγματα στο παρελθόν σε άλλες επιχειρήσεις. Με αυτόν τον τρόπο θα πετύχουμε την (σε όσο το δυνατόν λιγότερο χρόνο) καλύτερη δυνατή αρχική οργάνωση. Η αποτελεσματικότερη τακτική που μπορούμε να ακολουθήσουμε είναι να προσελκύσουμε τα κορυφαία στελέχη του ανταγωνισμού μας ή του τομέα τους. Φυσικά, βέβαια, οι αμοιβές που θα τους δώσουμε πρέπει να είναι υψηλότερες από τις αντίστοιχες της αγοράς…
2. Ανάπτυξη: Κατά το δεύτερο στάδιο, το στάδιο ανάπτυξης, είναι αναγκαίο να προβούμε σε επιπλέον προσλήψεις, καθώς μέχρι σήμερα έχουμε επανδρώσει μόνο τις θέσεις των ανθρώπων-κλειδιών. Σε αυτό το σημείο δεν προσλαμβάνουμε φυσικά τους ακριβότερους (αυτό το έχουμε ήδη πράξει) αλλά νέους και σχετικά άπειρους συνεργάτες, οι οποίοι και θα γαλουχηθούν με τη φιλοσοφία της ομάδας μας, όπως εμείς την έχουμε οραματιστεί. Προσοχή, είναι πολύ καλύτερο το να εμφυσήσετε από την αρχή τον δικό σας τρόπο λειτουργίας σε έναν νέο άνθρωπο αφιερώνοντας χρόνο στην εκπαίδευσή του παρά να προσπαθήσετε να αλλάξετε την (πιθανώς παγιωμένη) φιλοσοφία ετών ενός αρκετά έμπειρου ατόμου. Η καλύτερη τακτική που μπορούμε εδώ να ακολουθήσουμε είναι το να δημιουργήσουμε σχέδια διαδοχής των υψηλόβαθμων στελεχών, δίδοντας κίνητρα υψηλής απόδοσης στα νέα μας στελέχη. Παράλληλα και καθώς οι εργασιακές ανάγκες μας πλέον μεταβάλλονται, ξεκινούμε εσωτερικές μετακινήσεις στελεχών, τα οποία με αυτόν τον τρόπο αποκτούν πλέον σφαιρική γνώση του αντικειμένου εργασίας τους.
3. Ωρίμανση: Στο τρίτο στάδιο, το στάδιο ωρίμανσης, οι ανάγκες στελέχωσης μειώνονται αισθητά (έως και εξαλείφονται), ενώ συνήθως αφορούν την αντικατάσταση συναδέλφων οι οποίοι και έχουν αποχωρήσει. Σε αυτό το σημείο η βέλτιστη στρατηγική μας αφορά τη διατήρηση των υπαρχόντων θέσεων εργασίας, καθώς σε αντίθετη περίπτωση οι φόβοι μείωσης προσωπικού θα ελαχιστοποιήσουν την απόδοση όλων. Ολοκληρώνουμε τις εσωτερικές μετακινήσεις, με αντικείμενο τώρα την κάλυψη καθηκόντων των αποχωρησάντων συνεργατών.
4. Παρακμή: Κατά το τελευταίο στάδιο, το στάδιο της παρακμής, είναι αναγκαίο να προβούμε σε σχέδια και ενέργειες για μείωση προσωπικού και επανατοποθετήσεις. Εάν μπορούμε να απασχολήσουμε το προσωπικό μας σε άλλες εταιρίες του ομίλου μας (όπως, π.χ., αποφάσισε η Mercedes για το προσωπικό της Smart) ενεργούμε με τον συγκεκριμένο τρόπο, καθησυχάζοντας παράλληλα τους ανθρώπους μας ώστε να ελαχιστοποιήσουμε τους φόβους της αλλαγής. Εάν, όμως, δεν έχουμε αντίστοιχες επιλογές, αξίζει να συνεργαστούμε με μια εταιρία απασχόλησης, η οποία και θα αναλάβει τη διαδικασία εύρεσης νέας εργασίας για το προσωπικό μας. Η τελευταία μας κίνηση (πρωτόγνωρη για τη χώρα μας) είναι και η καλύτερη τακτική που μπορούμε να υιοθετήσουμε στο εν λόγω στάδιο…

Έχοντας μόλις αναφερθεί στη στρατηγική στελέχωσης που πρέπει να έχουμε υπόψη, στο επόμενο, δεύτερο μέρος του αφιερώματός μας στη στελέχωση, θα ασχοληθούμε με τη δημιουργία του κατάλληλου job description των συνεργατών μας.

0
Shares