Το καλύτερο παγκοσμίως εργαλείο εύρεσης και ελαχιστοποίησης των κινδύνων που απειλούν μια επιχείρηση αφορά την ανάλυση των πέντε ανταγωνιστικών για εκείνη δυνάμεων. Ο δημιουργός του (1985) είναι ο guru του σύγχρονου marketing, ο καθηγητής του Harvard, Michael Porter. Οι εν λόγω δυνάμεις είναι οι ακόλουθες: η Δύναμη των υπαρχόντων ανταγωνιστών, ο Κίνδυνος εισόδου νέων ανταγωνιστών, ο Κίνδυνος από υποκατάστατα προϊόντα, η Δύναμη των προμηθευτών και η Δύναμη των πελατών! Δεν έχουν όμως όλες την ίδια βαρύτητα για τη δική σας εταιρία. Ανάλογα με τον κλάδο δραστηριότητας της επιχείρησής σας, τη γεωγραφική περιοχή των εργασιών, τον τύπο των προϊόντων σας, την ιδιαιτερότητα των κλιματολογικών συνθηκών ή τις τάσεις των πελατών, διαμορφώνεται η ένταση της καθεμιάς. Ας δούμε την πρακτική εφαρμογή του εργαλείου. Προσπαθήστε να απαντήσετε στα ακόλουθα ερωτήματα- θα βοηθήσουν πολύ στη χάραξη της στρατηγικής σας:

Α. Δύναμη υπαρχόντων ανταγωνιστών

Τα σημεία που πρέπει να σας απασχολήσουν είναι τα εξής:

– Ανάπτυξη κλάδου: Σε ποιο στάδιο του κύκλου ζωής του βρίσκεται ο κλάδος στον οποίο δραστηριοποιήστε; Στο στάδιο της έναρξης, της ανάπτυξης, της ωριμότητας ή της παρακμής; Στο πρώτο ο ανταγωνισμός σας είναι ελάχιστος, στο δεύτερο εισέρχονται αρκετοί νέοι, στο τρίτο είναι ο μέγιστος δυνατός, ενώ στο τέταρτο στρέφεται τάχιστα σε άλλες αγορές.
– Συγκέντρωση: Οι υπάρχοντες ανταγωνιστές σας έχουν συνασπιστεί σε συλλόγους, συνδέσμους ή λοιπές οργανώσεις; (Εσείς έχετε κάνει το ίδιο;) Οι εν λόγω οργανώσεις χαράζουν κατευθυντήριες γραμμές; Ποιες είναι αυτές; Γνωρίζετε την ύπαρξη μη νόμιμων τέτοιων συνασπισμών;
– Ισορροπία: Αν, π.χ., υπάρχουν πέντε κύριοι ανταγωνιστές σας, μοιράζεστε ισόποσα την αγορά ή ένας «κατέχει» το 80% και οι υπόλοιποι μάχεστε για το 20% της;
– Σταθερά κόστη: Ποια και πόσα είναι τα σταθερά κόστη των κυριότερων ανταγωνιστών σας; Είναι αντίστοιχα, μικρότερα ή μεγαλύτερα από τα δικά σας; Γιατί;
– Προστιθέμενη αξία: Όπως και εσείς, έτσι και οι ανταγωνιστές σας δημιουργώντας τα προϊόντα τους, τους δίδουν προστιθέμενη αξία αναφορικά με εκείνη που πήραν από τους προμηθευτές τους. Στα «μάτια» της αγοράς σας είναι αντίστοιχη, μικρότερη ή μεγαλύτερη από τη δική σας; Γιατί;
– Διαφοροποίηση προϊόντων: Τα προϊόντα των μεγάλων σας ανταγωνιστών διαφοροποιούνται μεταξύ τους ή σε σχέση με τα δικά σας; Αν ναι, τι τα κάνει διαφορετικά; Τα τεχνικά τους χαρακτηριστικά, η λειτουργία τους, η τιμολόγησή τους, η διανομή τους, η προβολή τους; Τι θα κάνετε γι’ αυτό;
– Brand identity: Οι πελάτες αγοράζουν την «εικόνα» των προϊόντων των ανταγωνιστών σας; Πόσο πιστοί είναι σε αυτή;
– Εμπόδια εξόδου: Υπάρχουν εμπόδια εξόδου για τους υπάρχοντες ανταγωνιστές σας; Αν ναι, εξαφανίστε τα! Δώστε τους την εναλλακτική να φύγουν από τον κλάδο αντί να μείνουν και να σας πολεμήσουν…

Β. Κίνδυνος εισόδου νέων ανταγωνιστών

Ποια και πόσα από τα ακόλουθα είναι τα εμπόδια εισόδου; Προσπαθήστε να δημιουργήσετε ακόμη περισσότερα, αποθαρρύνοντας τους δυνητικούς ανταγωνιστές σας:

– Οικονομίες κλίμακας: Όσο εσείς (και οι υπάρχοντες ανταγωνιστές σας) επιτυγχάνετε (λόγω μεγάλης παραγωγής ή τεχνογνωσίας) οικονομίες κλίμακας έχετε τη δυνατότητα να χαμηλώσετε τις τιμές και τα περιθώρια κέρδους σας. Με αυτόν τον τρόπο αποθαρρύνετε τους νέους ανταγωνιστές, που και λόγω υψηλών αρχικών επενδύσεων δεν μπορούν να ανταποκριθούν σε τέτοια τιμολογιακή πολιτική.
– Brand identity: Όσο περισσότερη πίστη έχει η πελατεία σας στην ταυτότητα του προϊόντος σας τόσο δυσκολεύει την απόφαση εισόδου δυνητικών ανταγωνιστών σας. Καλλιεργήστε αυτή την πίστη…
– Απαιτήσεις σε κεφάλαιο: Οι υψηλές αρχικές απαιτήσεις σε κεφάλαιο (με πιθανή ανάγκη δανεισμού) σε συνδυασμό με την ανασφάλεια που ενέχουν οι νέες δραστηριότητες μπορεί να αποτρέψουν αρκετούς…
– Πρόσβαση σε κανάλια διανομής: Μπορείτε να «κλειδώσετε» τα υπάρχοντα κανάλια διανομής με πολύ καλές ή ακόμη και αποκλειστικές συμφωνίες;
– Κόστος σχεδιασμού προϊόντος: Απαιτούνται μεγάλα κόστη αρχικού σχεδιασμού (ή αντιγραφής) για έναν πιθανό νεοεισερχόμενο στην αγορά;
– Κόστη εξόδου: Εδώ κάντε ακριβώς το αντίθετο από ό,τι κάνατε με τους υπάρχοντες ανταγωνιστές σας! Δημιουργήστε τεράστια εμπόδια εξόδου, έτσι ώστε (σε συνδυασμό με τα προηγούμενα εμπόδια εισόδου) να αποθαρρύνετε πολλούς…

Γ. Κίνδυνος από υποκατάστατα προϊόντα

Ο κίνδυνος από τα υποκατάστατα αυξάνεται ανάλογα με το πόσες από τις ακόλουθες πέντε υποκατηγορίες ισχύουν για τη δική σας επιχείρηση:

– Χαμηλότερη τιμή: Αναλογικά, πόσο χαμηλότερη είναι η τιμή των υποκατάστατων σε σχέση με τη δική σας; Ποια είναι η ευαισθησία του καταναλωτή σε μια τέτοια μείωση της τιμής; Τι θα κάνετε γι’ αυτό; Σας συμφέρει να ξεκινήσετε έναν «πόλεμο τιμών»;
– Υψηλότερη απόδοση: Είναι δυνατόν τα υποκατάστατα να αποδίδουν περισσότερο, λόγω π.χ. καλύτερου σχεδιασμού ή διόρθωσης των δικών σας λαθών; Μπορείτε να επανασχεδιάσετε τα δικά σας προϊόντα;
– Χαμηλά κόστη αλλαγής: Πόσο «εύκολο» οικονομικά είναι για τον πελάτη σας το να μετακινηθεί στα υποκατάστατα προϊόντα; Τι αντιστάθμισμα θα του δώσετε για να τον αποτρέψετε από το να το κάνει (π.χ. μεγαλύτερη εγγύηση, ταχύτερο service, φτηνά ανταλλακτικά, δυνατότητα αναβάθμισης, εκπαίδευση και υποστήριξη…);
– Τα υπάρχοντα είναι απαξιωμένα: Η τεχνολογία που χρησιμοποιείτε ανταποκρίνεται στις σημερινές απαιτήσεις των πελατών;
– Συμπεριφορά αγοραστή ως προς αυτά: Τα θεωρεί «φθηνά» ή «φτηνιάρικα»; Εμπιστεύεται τα «no name» προϊόντα; Επιζητεί την αλλαγή;

Δ. Δύναμη προμηθευτών

Μετρήστε τη δύναμη των προμηθευτών σας:

– Συγκέντρωση: Οι προμηθευτές σας έχουν συνασπιστεί σε συλλόγους, συνδέσμους ή λοιπές οργανώσεις; Ακολουθούν κοινές πολιτικές; Έχετε την εναλλακτική τού να στραφείτε αλλού; Πού;
– Ισορροπία: Μοιράζονται ισόποσα την αγορά ή ένας «κατέχει», π.χ., το 70% και οι υπόλοιποι μάχονται για το 30% της;
– Κόστη αλλαγής προμηθευτή: Πόσο θα σας κόστιζε μια αλλαγή προμηθευτή; Εκτός από τη νέα αρχική επένδυση, ποιο θα ήταν το κόστος (σε χρόνο και χρήμα) της επανεκπαίδευσης του προσωπικού σας και της αλλαγής του τρόπου λειτουργίας σας;
– Προστιθέμενη αξία: Η προστιθέμενη αξία που λαμβάνετε από τον προμηθευτή σας είναι μοναδική (άρα εκείνος έχει πολύ μεγάλη δύναμη απέναντί σας) ή μπορείτε να τη βρείτε και αλλού;
– Παρουσία υποκατάστατων καναλιών: Υπάρχουν υποκατάστατα κανάλια; Αν ναι, μπορείτε να τα χρησιμοποιήσετε (και με αυτό τον τρόπο να αποδυναμώσετε τον προμηθευτή σας); Ξεκινήστε αμέσως επαφές μαζί τους, θα νιώσετε κατευθείαν δυνατότεροι…
– Απειλή εσωτερικής δημιουργίας: Προσοχή στο ακόλουθο: Πόσο εύκολο είναι για τον προμηθευτή σας να σας παρακάμψει και να αρχίσει να πουλά απευθείας στους πελάτες σας; Μη βιαστείτε να απαντήσετε, αναφερόμαστε στην επιβίωσή σας…

Ε. Δύναμη πελατών

Ο πελάτης είναι «βασιλιάς», όπως θα έλεγαν και οι παλιοί, αλλά πόσο δυνατός βασιλιάς είναι;

– Συγκέντρωση αγοραστών: Ποιοι είναι οι σύλλογοι καταναλωτών, αντίστοιχων με τα δικά σας προϊόντα; Ποιες είναι οι σχέσεις σας; Τι προβλήματα μπορεί να σας δημιουργήσουν;
– Όγκος: Εξαρτώνται οι πωλήσεις σας από αρκετούς πελάτες ή μόνο από ελάχιστους; Τι ζημιά θα σας προξενήσει η απώλεια των σημαντικών σας πελατών; Ποιες θα είναι οι προληπτικές σας ενέργειες για να το αποτρέψετε;
– Πληροφόρηση: Σκεφθείτε ότι στην εποχή μας σε ελάχιστα δευτερόλεπτα οι πελάτες σας μπορούν να σας συγκρίνουν με τους κυριότερους ανταγωνιστές σας. Τι συμπεράσματα θα αντλήσουν από αυτήν τη σύγκριση;
– Ευαισθησία στην τιμή: Ποια είναι η ευαισθησία του καταναλωτή σε μια ενδεχόμενη μείωση της τιμής; Σε ποια τιμή σταματά να θεωρεί ένα προϊόν «φθηνό» και ξεκινά να το αποκαλεί «φτηνιάρικο»;
– Κέντρα αποφάσεων: Ποιοι είναι εκείνοι που επηρεάζουν τους αγοραστές; Ποιοι διαμορφώνουν τις γνώμες των πολλών; Ποιοι αποφασίζουν; Ποια η πρόσβασή σας και τι δυνατότητα συνεργασίας έχετε με όλους αυτούς;
– Υποκατάστατα: Ποιοι είναι οι κυριότεροι λόγοι στροφής στα υποκατάστατα; Πόσο μπορείτε να τους πολεμήσετε;